茶飲，這個(gè)本地色彩濃厚的業(yè)態(tài)，如何出海走向全球，中國新生代的企業(yè)家們正在做更多嘗試。除了借鑒全球化餐飲連鎖企業(yè)過往成功經(jīng)驗(yàn)，還需要更多靈活多樣的不一樣打法。
先來看一組數(shù)據(jù)。
美團(tuán)發(fā)布的《2022茶飲品類發(fā)展報(bào)告》顯示，盡管疫情影響了中國茶飲的出海計(jì)劃，但在全球范圍內(nèi)，茶飲市場(chǎng)的增長一直在持續(xù)。2018年，全球茶飲市場(chǎng)已突破2000億美元。直至2020年新冠疫情暴發(fā)前，全球茶飲市場(chǎng)規(guī)模一直穩(wěn)定上漲。預(yù)計(jì)未來到2025年，全球茶飲市場(chǎng)的總規(guī)模將達(dá)到3185.6億美元。
在此背景下，蜜雪冰城、喜茶、奈雪的茶等諸多國內(nèi)品牌陸續(xù)走向海外，探索增長的新路徑。
而眾多中腰部茶飲連鎖企業(yè)出海如何與巨頭競(jìng)爭?如何選址、怎樣尋找加盟商?私域和品牌又該如何玩轉(zhuǎn)?
本期36氪企服點(diǎn)評(píng)《雙增對(duì)話》，茶飲品牌TANING(撻檸)副總裁范靖聰分享TANING出海的經(jīng)驗(yàn)。
作為檸檬茶賽道中的一個(gè)品牌，TANING從口感、風(fēng)味、品質(zhì)等多方面走出了一條特色之路，對(duì)于眾多正在與巨頭競(jìng)爭細(xì)分賽道的新茶飲品牌來說，具有借鑒和參考的意義。
TANING屬于廣東味滿多餐飲企業(yè)管理有限公司，成立于2011年。除了TANING手撻檸檬茶外，廣東味滿多還擁有等茶來、BUYFUN佰分、范茶等多個(gè)連鎖茶飲品牌。TANING作為專注做檸檬茶的廣府茶飲品牌，已擁有門店超過500+。海外市場(chǎng)已經(jīng)涉及越南、泰國、英國、西班牙、沙特阿拉伯在內(nèi)的5個(gè)國家45家門店。
一個(gè)400電話，讓TANING走進(jìn)泰國
茶飲品牌出海一定是大勢(shì)所趨。
從行業(yè)發(fā)展的必然性看，茶飲企業(yè)的發(fā)展路徑是從產(chǎn)品化、標(biāo)準(zhǔn)化、產(chǎn)業(yè)化再到全球化的拓展。
對(duì)于2023年茶飲出海，范靖聰認(rèn)為，新茶飲出海依舊處在一個(gè)紅利期。
出海第一步，先選擇城市和試驗(yàn)場(chǎng)。
尤其是與國內(nèi)消費(fèi)人群比較匹配的國外市場(chǎng)。這包括華人聚居的地方首選、離中國近的地方首選、有其他同行大品牌已經(jīng)開設(shè)門店的也要首選。
在范靖聰看來，大多數(shù)的出海企業(yè)是在國內(nèi)形成了一定的體量，積累了影響力和口碑后，才會(huì)拓展海外。
如果一家茶飲企業(yè)在國內(nèi)已經(jīng)擁有廣泛的知名度，那么出海后也會(huì)因?yàn)槠放菩?yīng)吸引更多的加盟商。這也是品牌張力的體現(xiàn)。
蜜雪冰城、喜茶、奈雪的茶等品牌為什么會(huì)在海外深受歡迎?因?yàn)樗鼈儽旧碓趪鴥?nèi)就非常出名。
從目前的市場(chǎng)看，幾乎沒有一家品牌是在海外做的好，但在國內(nèi)沒什么影響力的企業(yè)。判斷企業(yè)是否能夠出海的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，就是看國內(nèi)品牌化率、連鎖化率是否已經(jīng)占到了一定的市場(chǎng)比例。
國內(nèi)市場(chǎng)還沒做好就直接拓展海外市場(chǎng)，獲得成功的案例微乎其微。
究其原因，大多數(shù)的國外模式都是照搬國內(nèi)模式。由于海外市場(chǎng)空間本來就不大，泰國人口數(shù)量6600萬，新加坡不到1000萬人口，遠(yuǎn)不及中國的一些省市。
做餐飲與其他行業(yè)有所不同，更需要資金支持才能對(duì)外擴(kuò)張和布局，包括品牌、連鎖化率等。
TANING出走海外，也是遵循這樣的規(guī)律。
避開傳統(tǒng)茶飲市場(chǎng)的白熱化競(jìng)爭，TANING以“檸檬茶賽道+新零售”的方式切入市場(chǎng)較為空白的區(qū)域，并在幾年內(nèi)迅速在華東地區(qū)，尤其是在廣州當(dāng)?shù)匦纬闪似放浦取?/p>
正是憑借在廣州的知名度，讓TANING“邂逅”了泰國代理商。
2021年，一位在泰國的華人代理商來到廣州挑選項(xiàng)目，偶然買了一杯TANING的檸檬茶后，就非常喜歡這種酸甜爽口的感覺。在隨后的半年，這位泰國華人調(diào)研了泰國市場(chǎng)并撥通了TANING的400海外咨詢熱線，希望能夠加盟，把TANING帶到泰國去。經(jīng)過多輪的細(xì)聊之后，TANING成功在泰國“安營扎寨”。
在選定城市和試驗(yàn)場(chǎng)基礎(chǔ)上，還需要進(jìn)一步了解符合當(dāng)?shù)睾弦?guī)性的政策。包括報(bào)關(guān)、通關(guān)的流程，貿(mào)易審核手續(xù)等。
尋找靠譜代理商的標(biāo)準(zhǔn)
尋找到靠譜的代理商是確保出海企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增長的重要一環(huán)。
以蜜雪冰城為例，其優(yōu)勢(shì)在于資金實(shí)力雄厚，出海后可以快速組建團(tuán)隊(duì)，在當(dāng)?shù)卦O(shè)立包括督導(dǎo)、運(yùn)營等在內(nèi)的分公司，這種“打法”與國內(nèi)本地公司類似，能夠大大提高整個(gè)組織的效率。
范靖聰告訴36氪企服點(diǎn)評(píng)，TANING挑選代理商、獲取代理商信息有三條參考維度：
要有從業(yè)經(jīng)驗(yàn)。要求代理商具有餐飲或零售的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，這樣才能有足夠的話語權(quán)，對(duì)后續(xù)的選址、運(yùn)營等環(huán)節(jié)進(jìn)行把控。
依靠代理商自薦機(jī)制。
除了泰國代理商外，還有包括越南在內(nèi)的一些其他國家的華人，看到TANING在其他海外城市的品牌效果后，會(huì)通過400的電話主動(dòng)找來，這也是目前TANING在國外尋找代理商的主要方法之一。
結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)信息流尋找品牌合作線索，提取符合標(biāo)簽要求的代理商。TANING在西班牙、沙特阿拉伯、英國都是通過這樣的方式。
獲取代理商信息只是第一步。是否信任品牌，認(rèn)同TANING的價(jià)值觀則是關(guān)鍵性的第二步。
與當(dāng)?shù)卮砩坦餐?lián)營，整合各自的資源，實(shí)現(xiàn)互利共贏是TANING選擇伙伴的第三步。
在泰國首家門店開業(yè)時(shí)，依托泰國代理商的當(dāng)?shù)刭Y源，邀請(qǐng)了大量的泰國明星站臺(tái)宣傳，對(duì)TANING品牌提升帶來了極大地促進(jìn)。
不僅如此，TANING也會(huì)依托國內(nèi)資源，幫助代理商尋找招商線索，利用數(shù)據(jù)中臺(tái)，實(shí)現(xiàn)資源的共享。
對(duì)TANING來說，在目前階段，海外拓展的關(guān)鍵就是找好代理商，快速鋪量，合資成立分公司。
能否盈利，50%要依靠選址
選址是直接關(guān)系到門店能否盈利的“晴雨表”。
在范靖聰看來，門店能否盈利50%依靠選址。
一般來說，選址主要包括商業(yè)區(qū)、住宅區(qū)、文教區(qū)、景區(qū)以及復(fù)合混合區(qū)等多種類型。
TANING的選址主要以寫字樓和商業(yè)區(qū)為主，并形成了一套選址標(biāo)準(zhǔn)。
1. 找準(zhǔn)商圈。在店鋪選址中，原則上需要以店鋪為中心輻射500米以內(nèi)的核心商圈、500米到1000米之內(nèi)的次級(jí)商圈以及1000米以外的邊緣商圈。
在商圈中還需要對(duì)目標(biāo)群體的收入狀況、人口密度、職業(yè)分布、消費(fèi)特點(diǎn)等進(jìn)行深入分析。
對(duì)于商圈內(nèi)的人口密度和人口流量，TANING也有數(shù)據(jù)化的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。比如店鋪所處地點(diǎn)的平均人流量不少于 150 人/小時(shí);人流測(cè)算包括每周4個(gè)連續(xù)營業(yè)日、每日的四個(gè)重要時(shí)段以及從東西南北四個(gè)方向測(cè)算顧客到達(dá)茶飲店的最近路線等。
2. 數(shù)據(jù)與數(shù)字化工具。TANING在選址上也會(huì)參考一些數(shù)據(jù)指標(biāo)。
以泰國為例，除了百度、谷歌、大眾點(diǎn)評(píng)外，TANING還利用當(dāng)?shù)剀浖﨣Kday、BKK、Foodpanda等了解地址信息、商鋪信息，通過當(dāng)?shù)卮砩痰膶I(yè)選址人員現(xiàn)場(chǎng)查看競(jìng)品門店的方式，結(jié)合不同工具了解到的相關(guān)信息，做輔助選址參考。
范靖聰舉例，“拿最好門店80%營業(yè)額，加上最差門店70%的營業(yè)額，除以2，就是我們能承受的同租金范圍內(nèi)的最差營業(yè)額。如果營業(yè)額在合理預(yù)判的范圍內(nèi)，是選址大概率會(huì)通過的指標(biāo)之一?！?/p>
另外，人力成本在20%以內(nèi)、EBITDA大于20%，也是一個(gè)硬性指標(biāo)。
TANING海外選址還會(huì)參考當(dāng)?shù)氐娜肆鳠崃D以及像邊界獵手這樣的第三方App出具的選址報(bào)告。
3. 親身考察。最核心的還是依靠當(dāng)?shù)氐拇砩踢M(jìn)行實(shí)地考察，尤其是測(cè)算人流，這是選址中最為重要的環(huán)節(jié)，否則很容易“翻車”。
TANING此前曾因過度相信數(shù)據(jù)沒有進(jìn)行實(shí)地考察而“踩坑”。
TANING最初進(jìn)軍越南市場(chǎng)時(shí)，當(dāng)時(shí)有其中一家門店在選址時(shí)僅僅參考了數(shù)據(jù)，再加上加盟商經(jīng)驗(yàn)不足，并沒有進(jìn)行真正踩點(diǎn)。
商場(chǎng)實(shí)際人流量與數(shù)據(jù)測(cè)算量存在較大的差異，結(jié)果導(dǎo)致這家門店在經(jīng)營8個(gè)月之后開始出現(xiàn)虧損，最終以閉店而告終。
“踩坑”之后，TANING在選址上更加謹(jǐn)慎。
基于TANING的選址標(biāo)準(zhǔn)和數(shù)據(jù)參考，海外門店的復(fù)合毛利保持在70%-73%，再加上租金成本和人力成本遠(yuǎn)比國內(nèi)低，海外門店基本都實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)收入的增長。
概括來看，除了選擇了果茶的賽道，符合全球大眾對(duì)飲品清爽的口感喜好外，TANING在選址中的標(biāo)準(zhǔn)化流程，再加上門店人員分配上采用“3+2模式”(即3個(gè)固定人員和2個(gè)兼職人員)和輕服務(wù)(服務(wù)越輕、管控成本越低、標(biāo)準(zhǔn)化程度越高)，讓TANING得以快速發(fā)展。
營銷推廣：品牌先行 私域滲透
品牌的價(jià)值在于能夠穿越周期，穿透用戶心智。私域的路徑在于深度分銷，實(shí)現(xiàn)增長。
企業(yè)出海，到底應(yīng)該是品牌先行還是私域先行?
在范靖聰看來，資金雄厚的企業(yè)最好要先做品牌。對(duì)于沒那么多資金的企業(yè)來說，需要私域與品牌配合著做。但純粹只做私域，不做品牌的企業(yè)，一定不會(huì)太長久。
在提高海外品牌辨識(shí)度方面，TANING的做法是依靠當(dāng)?shù)卮砩痰馁Y源，比如泰國代理商的明星資源提升品牌影響力。同時(shí)加大在TikTok上的廣告推廣，邀請(qǐng)達(dá)人直播、拍視頻等，做品牌廣告。
反過來看，如果一個(gè)企業(yè)沒有足夠的資金通過廣告等方式推廣品牌的時(shí)候，依靠私域做二次開發(fā)就非常有必要。通過人力不斷觸達(dá)用戶，提高曝光度，是必不可少的做法。
TANING在海外常用的三款軟件是Line、Instagram和微信。尤其是Line，使用頻率很高，同時(shí)也在Line里做簡單的社群互動(dòng)。比如在用戶點(diǎn)單之后會(huì)引導(dǎo)用戶加群，通過定期發(fā)放一些福利券、在社群中宣導(dǎo)，帶來一些復(fù)購。但TANING也面臨一些行業(yè)存在的共性問題，比如社群不夠溫暖、響應(yīng)不夠及時(shí)。
私域終究難以真正走進(jìn)用戶的心智。
做私域的核心還是依靠人，工具再強(qiáng)大也繞不開人。
有些企業(yè)會(huì)采購全案定制的工具，但最后下沉到門店時(shí)，店長與店員依舊覺得不好用。這也說明，在數(shù)字化的道路上，有些企業(yè)初衷雖然美好，但仍然難以堅(jiān)持做下去。
范靖聰進(jìn)一步解釋，做好社群最重要的是陪伴。僅僅依靠發(fā)布促銷鏈接、品牌海報(bào)的方式難以真正走入用戶的內(nèi)心。用戶需要的是情感的溝通，所以私域?qū)崿F(xiàn)的價(jià)值一定是點(diǎn)對(duì)點(diǎn)、一對(duì)一，每天的陪伴與交流。這也是做好私域中最難的部分。
TANING在這方面也在進(jìn)行不斷的探索和努力。除了發(fā)布群消息外，TANING通過私信保持與用戶的溝通，結(jié)合門店用戶個(gè)人需求及反饋，對(duì)用戶做分層運(yùn)營。具體到分層運(yùn)營操作上，與做會(huì)員體系維護(hù)類似，根據(jù)不同用戶的標(biāo)簽，設(shè)置不同的互動(dòng)頻次，集中資源投放在優(yōu)質(zhì)客戶的維護(hù)上。將社群中的用戶轉(zhuǎn)化成真實(shí)的朋友，做好核心的陪伴，讓用戶從內(nèi)心愛上品牌。
供應(yīng)鏈數(shù)字化，規(guī)?；鲩L的必答題
對(duì)于茶飲連鎖出海，供應(yīng)鏈布局的關(guān)鍵目的還是降低成本和把控品質(zhì)。
集采的成本優(yōu)勢(shì)不能發(fā)揮，對(duì)于加盟商來說產(chǎn)品的價(jià)格會(huì)上漲，導(dǎo)致成本支出增加，利潤也相應(yīng)降低。
一旦原料價(jià)格貴，加盟商極有可能會(huì)出現(xiàn)私采、外采的行為。進(jìn)而影響產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量、口感，顧客體驗(yàn)也不好，形成惡性循環(huán)。
搭建供應(yīng)鏈，就能把需要的原材料盡可能多的囊括到自有工廠中，并通過建果園、茶園等從源頭上把控品質(zhì)。隨著數(shù)量級(jí)的增加，企業(yè)對(duì)上游議價(jià)能力在逐步加強(qiáng)，這樣一來，集采降低成本的優(yōu)勢(shì)就顯現(xiàn)出來了。
從2018年開始，TANING開始打造自己的供應(yīng)鏈，并投入大量的資金和時(shí)間。利用3年的時(shí)間，TANING在廣州建立了直摘基地，種植核心原材料香水檸檬，根據(jù)產(chǎn)量情況增加種植畝數(shù)，不斷滿足門店的供應(yīng)。
但TANING的海外供應(yīng)鏈仍不算成熟。目前TANING的海外門店主要依靠國內(nèi)的供應(yīng)鏈進(jìn)行運(yùn)輸，代價(jià)是海外運(yùn)費(fèi)成了一項(xiàng)大額支出。
范靖聰解釋說，如果單個(gè)城市門店沒有超過100家，新建倉儲(chǔ)供應(yīng)鏈反而會(huì)花費(fèi)更多的成本支出，因?yàn)闊o論是檸檬生長還是貯藏都需要花費(fèi)大量時(shí)間。
在TANING看來，后續(xù)海外市場(chǎng)發(fā)展到一定規(guī)模后，但遠(yuǎn)未到在當(dāng)?shù)卮罱ü?yīng)鏈的階段時(shí)，如何發(fā)揮國內(nèi)供應(yīng)鏈中原材料的集采優(yōu)勢(shì)以及降低價(jià)格才是更為實(shí)際的操作。
海外供應(yīng)鏈布局的時(shí)機(jī)如何把握，TANING有自己的觀點(diǎn)。
一般來說分為三個(gè)階段。第一階段是當(dāng)有0-5家門店的時(shí)候，核心不在于標(biāo)準(zhǔn)化，而是在于茶飲產(chǎn)品本身是否在未來3-5年內(nèi)是一個(gè)剛需的產(chǎn)品，或者是具有延展性能復(fù)購的產(chǎn)品。只要產(chǎn)品符合這些要求，菜單設(shè)置合理、單店運(yùn)營成本可控、測(cè)算流量基本準(zhǔn)確，大多數(shù)企業(yè)都能達(dá)到這樣的階段。
第二階段是5-30家門店。這一階段的核心在于做標(biāo)準(zhǔn)化，由于基本都是單城市開發(fā)，這就要求做出的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品能否匹配整個(gè)前端、后端，覆蓋運(yùn)營、督導(dǎo)以及營銷策略。
第三階段是從30-300家門店，尤其是300家門店以上，這是一個(gè)巨大的門檻。很多企業(yè)都是100-200家的門店規(guī)模，總是難以突破300家門店。因?yàn)?00家門店以上就需要供應(yīng)鏈的布局。
對(duì)于一些資金充裕的頭部品牌來說，會(huì)優(yōu)先打造供應(yīng)鏈，利用供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)服務(wù)。
在茶飲行業(yè)，蜜雪冰城、喜茶和奈雪的茶是在供應(yīng)鏈數(shù)字化建設(shè)方面的“佼佼者”。
范靖聰透露，以某國內(nèi)頭部茶飲品牌為例，模塊化的操作模式，像數(shù)碼標(biāo)簽一樣，將店員的培訓(xùn)時(shí)間，從8-10天縮短至2-3天。店員只需要記住成分、品類、多冰少冰等幾個(gè)模塊就能快速上手。這些都是其他品牌不能及的地方。
另外，這家頭部品牌還做到了因銷定產(chǎn)。茶飲難做的其中一個(gè)原因就是在跨地區(qū)時(shí)會(huì)遇到巨大的困難，包括是否建立倉儲(chǔ)中心、要建多大規(guī)模、貨物儲(chǔ)備是3個(gè)月還是半年、哪些產(chǎn)品會(huì)是熱銷款、貨源是否鎖價(jià)，還需要依據(jù)不同城市的分倉決定倉儲(chǔ)匹配的人力等。這家頭部品牌在早期發(fā)展階段就建立了分倉，利用供應(yīng)鏈充分發(fā)揮出集采的優(yōu)勢(shì)。
總結(jié)
總結(jié)一下，茶飲連鎖企業(yè)出海的“五步走”：
第一步是優(yōu)選城市和試驗(yàn)場(chǎng)。
第二步是尋找到能夠把人、財(cái)、物聚集起來的合作伙伴。
第三步是完成選址、拿到營業(yè)執(zhí)照和原材料，把門店開起來。
第四步是品牌的營銷和推廣。
第五步是完善供應(yīng)鏈。
無論中國市場(chǎng)還是海外，茶飲的消費(fèi)市場(chǎng)非常廣闊，也能容納下不同的品牌發(fā)展。
對(duì)于出海品牌來說，跨國存活并不困難，未來也還會(huì)涌現(xiàn)出越來越多來自不同賽道出海的本土品牌。
但頭部品牌依舊會(huì)集中在3-5家企業(yè)中。
因?yàn)椴惋嬍莻€(gè)地域生意，涉及到最后一公里的配送問題。對(duì)于沒有實(shí)力擴(kuò)張的小品牌而言，未來出海可能會(huì)更加艱難。
從“走出去”到“做起來”，TANING的出海案例給出了一家茶飲細(xì)分賽道中特色品牌的出海路徑。
來源：36氪企服點(diǎn)評(píng)(ID：qifudianping-36kr)
作者：張威
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