我是小小發(fā)酵師，狄更斯在《雙城記》的卷首語說過這樣一句話：這是最好的時(shí)代，也是最壞時(shí)代。如果跟上時(shí)代，對(duì)于我們就是最好時(shí)代，如果不能跟上時(shí)代，對(duì)于我們就是最壞時(shí)代！
這個(gè)時(shí)代對(duì)于企業(yè)來說就是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，是形形色色的網(wǎng)絡(luò)商業(yè)模式，從B2C、B2B、C2C、O2O、B2Q到劃時(shí)代意義的互聯(lián)網(wǎng)+，電商就是這樣一輪輪的顛覆式的創(chuàng)新。而對(duì)于傳統(tǒng)的普洱茶企來說，上線打開企業(yè)的營(yíng)銷局面，在當(dāng)下這個(gè)市場(chǎng)行情尤為迫切，要盡快使市場(chǎng)復(fù)蘇，短時(shí)間內(nèi)消耗庫(kù)存，盤活老茶、中期茶以及新茶的正常流動(dòng)，化解市場(chǎng)的消化不良，互聯(lián)網(wǎng)絕對(duì)是較佳的選擇，因?yàn)橹竿麄鹘y(tǒng)的市場(chǎng)規(guī)模和渠道的消耗，是無法實(shí)現(xiàn)企業(yè)的銷售額和銷量的幾何級(jí)別增長(zhǎng)的，看看淘寶和京東的業(yè)績(jī)擴(kuò)展，就知道這絕不是一句空話。
因此企業(yè)上線是適應(yīng)大趨勢(shì)的行為，不過模式成功，體制不成功的事情那海了去了，也就是說，上線肯定是一種正確的行為，但是至于能不能成功那還的看企業(yè)自己的組織運(yùn)營(yíng)能力，這是兩碼事，打鐵還需自身硬。不能因?yàn)樽约簩?shí)力不濟(jì)而懷疑互聯(lián)網(wǎng)這條正確的道路，所以今天特從傳統(tǒng)普洱茶企業(yè)自身的角度談?wù)勅绾螒?yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來！
轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)思維當(dāng)然是很必要的，我們應(yīng)該謹(jǐn)記傳統(tǒng)企業(yè)以前的那種經(jīng)營(yíng)思維和路線，甚至一些行之有效的經(jīng)驗(yàn)和方法在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代幾乎全會(huì)失效，業(yè)者們必須從思想上予以改變，因?yàn)樾袆?dòng)源于思想，思想觀念的改變才是一切改變的前提！
接下來就談?wù)劸唧w改變的方面
首先應(yīng)該將平臺(tái)建設(shè)提高到企業(yè)的中心業(yè)務(wù)上來，線上平臺(tái)的主要功能是協(xié)調(diào)資源和分流資源，主要是產(chǎn)品和消費(fèi)者，并沒有產(chǎn)生和創(chuàng)造資源的能力，并不具備傳統(tǒng)生產(chǎn)體系的作用。但是恰恰平臺(tái)可以集中性地協(xié)調(diào)生產(chǎn)和消費(fèi)者，使得企業(yè)的生產(chǎn)組織與消費(fèi)人群直接對(duì)接，特別是消費(fèi)人群，這是企業(yè)利潤(rùn)和發(fā)展的動(dòng)力。明白了平臺(tái)的重要性，我們就應(yīng)該在這方面下大功夫，提高產(chǎn)品推廣能力，引流能力，使得流量轉(zhuǎn)化成購(gòu)買力和企業(yè)的利潤(rùn)，切實(shí)提高自己的售后服務(wù)和用戶的維護(hù)能力，將平臺(tái)建設(shè)和生產(chǎn)研發(fā)體系納入到同等重要的高度，上升到戰(zhàn)略的角度，而不是依附于傳統(tǒng)企業(yè)的架構(gòu)本身。
其次，改變企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和管理方式，傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)往往是適應(yīng)于規(guī)模經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，通常是屬于傳統(tǒng)的層狀組織結(jié)構(gòu)，如最普遍的科層制，又叫官僚制，以職能部門的編制為主，是由組織理論之父韋伯提出的，類似于金字塔似的結(jié)構(gòu)，中間很多層，市場(chǎng)信息的反饋以及決策和程序的執(zhí)行也是一層一層的進(jìn)行，辦事時(shí)間和執(zhí)行周期冗長(zhǎng)而繁瑣，很多的傳統(tǒng)普洱茶企業(yè)就是脫胎于國(guó)企的組織結(jié)構(gòu)，管理也是帶上了中心化的弊端，以領(lǐng)導(dǎo)層的決策和執(zhí)行為中心，這在傳統(tǒng)行業(yè)無可厚非。但是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代面對(duì)的是瞬息萬變的市場(chǎng)信息和市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，必須加大企業(yè)的市場(chǎng)反應(yīng)速度，快速?zèng)Q策、快速應(yīng)對(duì)，以機(jī)動(dòng)靈活扁平化的組織方式為主，即使是線下的傳統(tǒng)生產(chǎn)線也要為適應(yīng)這種靈活多變的結(jié)構(gòu)而有所改變。就意味著減少層級(jí)甚至砍掉中間管理層，去中心化，權(quán)利下放，職能分散，甚至大規(guī)模裁員，并以功能相同的小編制組織代替以往的部門結(jié)構(gòu)設(shè)置，形成多個(gè)小中心，大幅度提高企業(yè)的機(jī)動(dòng)性，使得信息的傳遞路徑縮短，不易失真，在決策者和執(zhí)行者之間準(zhǔn)備傳播，快速組織生產(chǎn)和營(yíng)銷推廣以及公司戰(zhàn)術(shù)策略，搶占先機(jī)，贏得主動(dòng)?？纯窗⒗锇桶偷男F(tuán)體的事業(yè)部制和中心分散的組織機(jī)構(gòu)，你就明白為什么阿里巴巴總能站在電商的最前沿引領(lǐng)時(shí)代的發(fā)展了！
再次，不可忽略線下傳統(tǒng)渠道的作用。傳統(tǒng)企業(yè)的最大優(yōu)勢(shì)就在于有著實(shí)體的支撐，上線不是為了和傳統(tǒng)爭(zhēng)利，另起爐灶干掉傳統(tǒng)實(shí)體。電商走到今天已經(jīng)逐步進(jìn)入了注重線下實(shí)體體驗(yàn)的階段，天貓的B2C就是這種模式的雛形，O2O則是這種方式的代表，在中國(guó)人消費(fèi)水平和消費(fèi)層次不斷提高的情況下，廉價(jià)的產(chǎn)品顯得并沒有以前那樣熱捧，這也是近些年來淘寶遭遇信任和質(zhì)量危機(jī)的原因。消費(fèi)者越來越注重品牌和質(zhì)量，而品牌和質(zhì)量是需要線下的體驗(yàn)才能感受到的，單純的線上平臺(tái)是無法解決這個(gè)問題的，而且線下實(shí)體也可以承擔(dān)線上客戶的后期維護(hù)以及深度營(yíng)銷的作用，可以作為區(qū)域的物流中轉(zhuǎn)中心，一個(gè)茶圈子和社交平臺(tái),這似乎成為了一種趨勢(shì)，就連單純的電商也下線去找尋實(shí)體支持，書呆子開啟線下體驗(yàn)品牌無墨記，阿里巴巴運(yùn)營(yíng)"淘點(diǎn)點(diǎn)"就是明證。我們應(yīng)該謹(jǐn)記傳統(tǒng)企業(yè)上線的目的是用互聯(lián)網(wǎng)來盤活傳統(tǒng)渠道和線下實(shí)體店，實(shí)現(xiàn)線上和線下的互動(dòng)，這是傳統(tǒng)企業(yè)觸網(wǎng)的基本前提，如果不能保證這個(gè)前提那就老老實(shí)實(shí)做你的傳統(tǒng)就行了，不然你會(huì)死無葬身之地的！
第四，切實(shí)提高企業(yè)與其他平臺(tái)的合作力度。無論是自建平臺(tái)還是依附于大電商，傳統(tǒng)茶企面臨的一個(gè)問題就是如何調(diào)節(jié)自身平臺(tái)產(chǎn)品與其他售賣本企業(yè)產(chǎn)品店鋪的沖突，更棘手的是普洱茶還是一個(gè)消費(fèi)周期很長(zhǎng)的產(chǎn)品，這樣就會(huì)出現(xiàn)店鋪與店鋪打架，現(xiàn)在的產(chǎn)品和以前的產(chǎn)品撕逼的局面，因此必須調(diào)節(jié)與其他平臺(tái)的關(guān)系，協(xié)調(diào)產(chǎn)品種類和價(jià)格，在不損害消費(fèi)者的前提下組成攻守同盟，維護(hù)共同利益。此外，與大平臺(tái)合作也可以切實(shí)解決自己的引流問題，傳統(tǒng)企業(yè)上線的一大難題就是端口極少，短時(shí)間內(nèi)難以吸引客流進(jìn)入，而大平臺(tái)則端口較多，其依托于瀏覽器、網(wǎng)絡(luò)社交平臺(tái)可以大規(guī)模引流；另一方面?zhèn)鹘y(tǒng)茶企缺乏消費(fèi)和市場(chǎng)數(shù)據(jù)，而一些大平臺(tái)恰恰在這方面資源豐富，淘寶現(xiàn)在買賣大數(shù)據(jù)就收入可觀。大數(shù)據(jù)對(duì)于分析消費(fèi)和市場(chǎng)行為可以有效地避免傳統(tǒng)企業(yè)組織運(yùn)營(yíng)的盲目性，有利于市場(chǎng)規(guī)劃和布局，組織企業(yè)的生產(chǎn)和研發(fā)，可以規(guī)避傳統(tǒng)企業(yè)決策和信息傳導(dǎo)出現(xiàn)偏差的可能，更重要的是前期的這種合作可以極大地節(jié)省成本和降低風(fēng)險(xiǎn)，不過也會(huì)一定程度地失去自己的主導(dǎo)權(quán)。此外，傳統(tǒng)普洱茶企上線必須保證安全的資金鏈，確保后續(xù)資金的投入，激發(fā)和鼓勵(lì)員工的創(chuàng)造性，以應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代由于信息技術(shù)的不斷升級(jí)而帶來的巨大挑戰(zhàn)。
說了這么多，有人也許認(rèn)為我這篇文章過于前瞻和思慮過遠(yuǎn)，如果你這樣認(rèn)為那就大錯(cuò)特錯(cuò)了，行業(yè)外譬如海爾的張瑞敏已經(jīng)著手對(duì)企業(yè)進(jìn)行大刀闊斧的改造，取消職能部門，組織調(diào)整，壓縮層級(jí)，裁掉了一萬多人，普洱茶行業(yè)內(nèi)也有企業(yè)已經(jīng)著手了，只是你不敏感而已。不過這條路很難，前行者已經(jīng)倒下了一大片，這些舉措的提出也是我深耕電商死亡榜的結(jié)果，是尸骨累累的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，不得不令人警示，若是再能給業(yè)者帶來半分助益和借鑒那就更不錯(cuò)了！
