從產(chǎn)品需求特性上來(lái)看，名煙、名酒與普洱茶同屬于飲食方面的高檔消費(fèi)品。這類產(chǎn)品消耗量大，附加值高，受高額利潤(rùn)的誘惑會(huì)滋生大量的假冒產(chǎn)品，給廠家和消費(fèi)者帶來(lái)巨大的損失。為盡可能避免此種現(xiàn)象的發(fā)生，名煙名酒在銷售上都采用了特許經(jīng)營(yíng)的模式，對(duì)產(chǎn)品的整個(gè)分銷渠道采取有力的控制措施，只在特定的場(chǎng)所如專賣店和知名商場(chǎng)出售產(chǎn)品。名牌普洱茶也應(yīng)該采用這種銷售模式，它不但能有效抑制假冒產(chǎn)品的泛濫，還能較好的展示產(chǎn)品形象，凸顯產(chǎn)品的高貴檔次。
香煙特許經(jīng)營(yíng)銷售模式的啟示。中國(guó)煙草行業(yè)一直被置于“特殊行業(yè)”的嚴(yán)格行政監(jiān)管下，它的利潤(rùn)相當(dāng)可觀。香煙的銷售模式與其他產(chǎn)品有所不同的是，香煙是國(guó)家機(jī)構(gòu)壟斷銷售的專賣產(chǎn)品，銷售渠道有嚴(yán)格的控制，香煙的零售店必須取得煙草主管部門核準(zhǔn)的資格，這一點(diǎn)，對(duì)于維護(hù)香煙的高額利潤(rùn)和一定程度上防止假冒偽劣是大有裨益的。普洱茶也可以借鑒香煙的銷售模式經(jīng)驗(yàn)，雖然不可以由政府壟斷專賣，但可以在特許經(jīng)營(yíng)上下足功夫，可以確保普洱茶的高額利潤(rùn)和一定程度上防止假冒偽劣產(chǎn)品的侵害。
煙草合并重組整合資源的啟示。從2003年開(kāi)始，國(guó)家煙草專賣局有意識(shí)地推行煙草業(yè)整合，以期提高煙草業(yè)資源集約利用效益，獲得更規(guī)?；氖找?。在此思路指引下，云南煙草業(yè)內(nèi)部品牌整合也悄然拉開(kāi)帷幕，部分卷煙牌子停產(chǎn)。整合的重點(diǎn)是進(jìn)一步深化體制機(jī)制的改革創(chuàng)新，以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以資產(chǎn)和品牌為紐帶，在更高層次上推進(jìn)卷煙企業(yè)的整合重組。2005年，中國(guó)煙草大省云南煙草行業(yè)實(shí)現(xiàn)大整合，云南卷煙企業(yè)“九變四”、一年后實(shí)現(xiàn)“四變?nèi)?rdquo;，2007年5月，紅河煙草(集團(tuán))有限責(zé)任公司成立，此舉確立了紅塔、紅云、紅河三大煙草集團(tuán)鼎立云南的市場(chǎng)態(tài)勢(shì)。2007年，紅河集團(tuán)面臨營(yíng)銷困局，2008年上半年，盡管銷量有所上升，但產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整并不樂(lè)觀，平均單箱利潤(rùn)遠(yuǎn)低于行業(yè)的平均水平。在這樣的前提下，紅云和紅河集團(tuán)開(kāi)始了品牌上的合作，即將紅云集團(tuán)利潤(rùn)較高的“云煙”品牌放到紅河集團(tuán)進(jìn)行加工，以提高單箱利潤(rùn)水平。2008年11月8日，紅云、紅河集團(tuán)正式合并成立紅云紅河集團(tuán)，實(shí)現(xiàn)大企業(yè)、大品牌、大市場(chǎng)的戰(zhàn)略目標(biāo)。“雙紅”各品牌之間原本存在著競(jìng)爭(zhēng)，合并后可以協(xié)調(diào)各品牌，按照中、低、高檔分類打造品牌，有效避免本地競(jìng)爭(zhēng)，集合資源爭(zhēng)取更大的國(guó)內(nèi)國(guó)際市場(chǎng)。反觀云南茶葉企業(yè)情況，大小五六千家，魚(yú)龍混雜，相互無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)，搞得市場(chǎng)混亂，敗壞云南普洱茶的品牌形象。如今正是茶葉市場(chǎng)大蕭條時(shí)期，也正是兼并重組的大好時(shí)機(jī)，云南茶企應(yīng)該借鑒云南煙草企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，加快兼并重組整合資源的步伐。
名酒“五糧液”的教訓(xùn)。為了搶占更大的白酒市場(chǎng)份額，“五糧液”曾經(jīng)實(shí)行“品牌延伸”策略，不斷地開(kāi)枝散葉，名下的子品牌酒類品種繁多100多個(gè)，良莠不齊的子品牌不僅拖住了五糧液研發(fā)主品牌的腳步，也在一定程度上模糊了其純正高檔的商標(biāo)形象。五糧液酒廠作為國(guó)內(nèi)白酒旗艦企業(yè)，同時(shí)經(jīng)營(yíng)著國(guó)內(nèi)最高與最低價(jià)位區(qū)間的產(chǎn)品，導(dǎo)致“一榮俱榮，一損俱損”的現(xiàn)象。據(jù)悉，低價(jià)酒每年可能給五糧液帶來(lái)約1億—3億元的虧損，并影響其高端形象。2006年，五糧液公司橫起了心，動(dòng)刀要割掉這條“尾巴”。當(dāng)前云南的普洱茶企業(yè)也存在這樣的問(wèn)題，不圖“精”，只圖“多”，導(dǎo)致品牌形象不鮮明。
名酒“茅臺(tái)”的教訓(xùn)。“茅臺(tái)”在經(jīng)銷商的選擇、地區(qū)之間的控制一直存在問(wèn)題。茅臺(tái)酒銷售采取多渠道策略，既實(shí)行總經(jīng)銷制，又直接面對(duì)終端。茅臺(tái)酒的經(jīng)銷商大都是各省市的糖酒公司，茅臺(tái)酒至少有70%靠之銷售。糖酒公司作為國(guó)營(yíng)老字號(hào)，本身也是一種品牌，自然有其優(yōu)勢(shì)。比如信譽(yù)較好，網(wǎng)絡(luò)覆蓋面寬等。但隨著市場(chǎng)變化的加快，這些老字號(hào)的企業(yè)已顯得步履艱難，老態(tài)龍鐘，在開(kāi)發(fā)市場(chǎng)方面顯得手足無(wú)措。于是茅臺(tái)酒形成眾多的地區(qū)、縣市級(jí)空白市場(chǎng)。另外，“茅臺(tái)”在經(jīng)銷商的選擇中存在許多關(guān)系戶。其一，有些經(jīng)銷商因?yàn)楦鷱S里的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好，就可以在供貨、廣告促銷活動(dòng)上得到實(shí)惠；而一個(gè)地區(qū)的經(jīng)銷商的多少有時(shí)也不是根據(jù)市場(chǎng)的需要，而是靠關(guān)系，一個(gè)廠領(lǐng)導(dǎo)扶持一個(gè)，誰(shuí)都不賣誰(shuí)的賬，攪得市場(chǎng)不得安寧。其二，茅臺(tái)酒每年都有大量的酒通過(guò)補(bǔ)償貿(mào)易(以酒易物)方式流入市場(chǎng)。這些酒以低出廠價(jià)的價(jià)格向市場(chǎng)拋售，對(duì)經(jīng)銷商形成沖擊。云南茶企應(yīng)吸取這樣的教訓(xùn)，在產(chǎn)品分銷策略上避免這樣的失誤。
