茶農(nóng)與公司的關(guān)系是利益博弈的關(guān)系，不管采取哪種基地整合模式，都要面臨博弈的問(wèn)題。鑒于目前短期博弈盛行，使得茶農(nóng)與企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略性合作關(guān)系很難達(dá)成，因此有必要探討全新的利益機(jī)制，讓長(zhǎng)期博弈取代短期博弈，這樣茶園才有希望，茶農(nóng)才能真正受惠于產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，茶企才能真正把第一生產(chǎn)車(chē)間建在茶園之上。
茶農(nóng)處于產(chǎn)業(yè)鏈最上游，是普洱茶原料供給的最基礎(chǔ)與最關(guān)鍵一環(huán)，也是最難整合的一個(gè)環(huán)節(jié)，正是因?yàn)閭鹘y(tǒng)的茶農(nóng)與現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)之間出現(xiàn)了極大的不匹配，才導(dǎo)致了云南茶產(chǎn)業(yè)長(zhǎng)期處于低水平發(fā)展的狀態(tài)。農(nóng)業(yè)與其他產(chǎn)業(yè)最大的區(qū)別乃是，面對(duì)分散、社會(huì)關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜的農(nóng)民，其很難建立現(xiàn)代企業(yè)管理模式，使得農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)長(zhǎng)期處于低投入、粗放管理、低產(chǎn)出的局面，從而阻礙了中國(guó)農(nóng)業(yè)由傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)向現(xiàn)代農(nóng)業(yè)的升級(jí)換代。90年代以來(lái)，越來(lái)越多的企業(yè)投身于農(nóng)業(yè)領(lǐng)域，以“公司基地農(nóng)戶(hù)”、訂單農(nóng)業(yè)的模式，即利用公司的資源與力量來(lái)整合分散的農(nóng)民與土地，以體現(xiàn)專(zhuān)業(yè)化、規(guī)模化、產(chǎn)業(yè)化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但舉步維艱，不少農(nóng)業(yè)公司面臨著經(jīng)營(yíng)管理不善的困境。2000年以后，鑒于“公司基地農(nóng)戶(hù)”存在種種弊端，轉(zhuǎn)而強(qiáng)調(diào)農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化進(jìn)程中要發(fā)揮農(nóng)民抱團(tuán)闖天下的作用，借鑒了臺(tái)灣等地的農(nóng)民組建合作社的成熟經(jīng)驗(yàn)，各地紛紛掀起了興建農(nóng)村合作社的熱潮，從而將農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)升級(jí)推向了一個(gè)全新的高度。就云南茶產(chǎn)業(yè)而言，存在著以下的茶園整合模式：
1、公司基地茶工
?。?）辨識(shí)：茶工與茶農(nóng)的區(qū)別
茶工：公司投資茶園，擁有茶地的產(chǎn)權(quán)。公司雇傭勞動(dòng)力幫助自己種茶，這種勞動(dòng)力就叫茶工，其不擁有茶地的產(chǎn)權(quán)，僅僅作為公司的職工而存在，其的勞動(dòng)報(bào)酬（工資）為“收鮮費(fèi)”，即茶工通過(guò)勞作，最后將崗位地里產(chǎn)出的鮮葉交給公司，公司按照鮮葉的數(shù)量和等級(jí)以及收購(gòu)單價(jià)支付給茶工傭金。
茶農(nóng)：擁有土地產(chǎn)權(quán)，屬于自耕農(nóng)，其跟公司的關(guān)系不是雇傭關(guān)系而是合作關(guān)系。茶農(nóng)與外界的合作往往以“公司基地農(nóng)戶(hù)”、訂單農(nóng)業(yè)、農(nóng)民合作社三種主流形式來(lái)展開(kāi)。
?。?）“公司基地茶工”存在的主要問(wèn)題
該模式存在的主要問(wèn)題是，茶工面對(duì)相對(duì)強(qiáng)勢(shì)的公司，缺乏談判與工資議價(jià)的能力，往往在市場(chǎng)不景氣時(shí)淪為公司轉(zhuǎn)嫁經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的犧牲品，導(dǎo)致茶工工作任務(wù)重，終日勞作，所得十分有限。而公司也面臨茶工管理難、茶工生產(chǎn)積極性不高、鮮葉外流、企業(yè)辦社會(huì)（茶工的子女就學(xué)、家人生大病等等問(wèn)題，公司不可能坐視不管）等種種問(wèn)題，導(dǎo)致往往會(huì)出現(xiàn)公司出力不討好，得不償失的現(xiàn)象。其表現(xiàn)主要有：
A、生產(chǎn)效率低、管理成本高、農(nóng)資與原料外流現(xiàn)象嚴(yán)重
這主要是因?yàn)椴韫さ奶厥馍矸菰斐傻模韫?yīng)聘到公司往往是舉家遷入基地的（如果沒(méi)有這個(gè)承諾，估計(jì)沒(méi)有幾個(gè)人愿意當(dāng)茶工），這個(gè)家庭既有勞動(dòng)力也有老人和小孩，這樣一來(lái)企業(yè)就必須承擔(dān)相當(dāng)大的社會(huì)化責(zé)任，茶工作為公司的職工往往也就成了粘性很大的職工，也就是很難開(kāi)除的職工：你把其開(kāi)除了，他的家庭怎么辦，這個(gè)責(zé)任你負(fù)得起嗎？因此，在基地開(kāi)除茶工只是極個(gè)別現(xiàn)象，即便茶工人浮于事、出工不出力、甚至干出偷賣(mài)農(nóng)藥、化肥與鮮葉等事，茶場(chǎng)也不敢對(duì)之用重典，以儆效尤。茶工的主要管理問(wèn)題有二：一是出工不出力。茶工的土地分為產(chǎn)業(yè)地（茶園）與自留地（口糧地、飼料地等）兩種，當(dāng)市場(chǎng)不景氣時(shí)，茶工往往對(duì)產(chǎn)業(yè)地的生產(chǎn)缺乏興趣，把越來(lái)越多的精力投入到自留地、副業(yè)甚至外出打工、做生意上去了，導(dǎo)致公司的茶地缺乏管理，嚴(yán)重影響了茶葉的收成。二是鮮葉外流現(xiàn)象。這主要是公司的前期投入，比如開(kāi)墾定植費(fèi)、管理費(fèi)用、農(nóng)藥與化肥等農(nóng)資的投入，要從“鮮葉款”中扣除，導(dǎo)致公司開(kāi)出的收鮮價(jià)往往比外面的要低上好些，由于價(jià)格差的存在，不少茶工就偷偷把鮮葉賣(mài)給外面的販子，這就是鮮葉外流現(xiàn)象。鮮葉外流得越嚴(yán)重，公司的損失就越大，畢竟這些鮮葉中都包含著公司的前期投入成本的。
B、茶工的利益受損
一是公司經(jīng)營(yíng)管理不善導(dǎo)致盈利能力差，結(jié)果嚴(yán)重影響了茶工收入。二是市場(chǎng)不景氣，公司轉(zhuǎn)嫁經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與成本，導(dǎo)致茶工生活艱難。
2、公司基地農(nóng)戶(hù)
該模式近似于“公司基地茶工”模式，都屬于公司與種植者緊密結(jié)合的類(lèi)型，茶葉產(chǎn)業(yè)地由公司投資開(kāi)發(fā)，產(chǎn)權(quán)屬于公司，但不同的是，茶工是公司的職工，沒(méi)有任何土地的產(chǎn)權(quán)，而農(nóng)戶(hù)往往是當(dāng)?shù)氐脑∶窕蛘呤钦ㄟ^(guò)異地扶貧開(kāi)發(fā)遷來(lái)的移民，其擁有自己獨(dú)立的土地，僅在茶葉產(chǎn)業(yè)地這塊上與公司合作。這種模式的好處是，農(nóng)民擁有自己的土地，基本生活有保障，加上當(dāng)?shù)卮逦瘯?huì)也負(fù)擔(dān)起社會(huì)責(zé)任，企業(yè)不用再辦社會(huì)，可以把主要精力放在產(chǎn)業(yè)上來(lái)。除此之外，其生產(chǎn)效率低下、鮮葉外流、企業(yè)向農(nóng)戶(hù)轉(zhuǎn)嫁市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)與成本等種種問(wèn)題依然存在，甚至一樣嚴(yán)重。
3、訂單農(nóng)業(yè)
這屬于公司與茶農(nóng)之間的松散式合作。公司與茶農(nóng)簽訂短期或長(zhǎng)期收購(gòu)原料合作協(xié)議，對(duì)收購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)、收購(gòu)價(jià)格、市場(chǎng)最低保護(hù)價(jià)、收購(gòu)數(shù)量、提供種植技術(shù)指導(dǎo)等扶持政策、限制供應(yīng)第三方等等方面進(jìn)行約定，這種模式就是訂單農(nóng)業(yè)。訂單農(nóng)業(yè)的最大好處就是靈活、管理成本低。其缺點(diǎn)是，由于市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變，在短期利益的驅(qū)使下，公司，更多的是茶農(nóng)，往往會(huì)不嚴(yán)格執(zhí)行協(xié)議，甚至?xí)簹f(xié)議，從而使得茶農(nóng)與公司很難達(dá)成長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作，公司也很難通過(guò)訂單農(nóng)業(yè)建立自己堅(jiān)固的原料基地。由于原料環(huán)節(jié)的短板，嚴(yán)重制約了茶企的發(fā)展與壯大。這在最注重質(zhì)量的“古純”型茶企身上表現(xiàn)得最明顯，由于很難跟擁有古茶樹(shù)的茶農(nóng)達(dá)成長(zhǎng)期的原料供應(yīng)共識(shí)，這些走高端路線(xiàn)的企業(yè)，往往陷入了巧婦難為無(wú)米之炊的尷尬局面。
4、農(nóng)民合作社
前三種模式都是公司導(dǎo)向型，農(nóng)民合作社無(wú)疑是茶農(nóng)導(dǎo)向型。茶農(nóng)組建合作社的最大好處就是，將分散的農(nóng)民組織起來(lái)，有利于其爭(zhēng)取市場(chǎng)談判權(quán)、話(huà)語(yǔ)權(quán)與定價(jià)權(quán)。從提高農(nóng)民的地位與收入來(lái)說(shuō)，這種模式無(wú)疑是最好的模式。但這種模式也存在形式化的傾向，很多合作社空有其表，并沒(méi)有真正起到聯(lián)合的作用。因此合作社最需要解決的問(wèn)題是，合作要落到實(shí)處，要能真正幫助農(nóng)民解決實(shí)際問(wèn)題。
通過(guò)分析以上四種整合茶園的模式，我們可以看出其最核心問(wèn)題乃在于利益之博弈，正如本節(jié)開(kāi)頭所說(shuō)將短期博弈轉(zhuǎn)為長(zhǎng)期博弈，這才是未來(lái)的希望所在。要達(dá)成長(zhǎng)期博弈，必須有以下機(jī)制：
1、退出機(jī)制。“公司基地茶工”的模式，之所以難以落到實(shí)處，是因?yàn)槿狈ν顺鰴C(jī)制，企業(yè)招進(jìn)來(lái)的工人難以辭退，結(jié)果造成了人浮于事、生產(chǎn)效率低下的現(xiàn)象。因此必須要解決企業(yè)辦社會(huì)的現(xiàn)象，把茶工轉(zhuǎn)化為真正意義上產(chǎn)業(yè)化工人，讓退出機(jī)制得以建立。
2、市場(chǎng)保護(hù)機(jī)制。公司與合作社必須能真正保護(hù)茶農(nóng)的利益，而不是把茶農(nóng)忽悠進(jìn)來(lái)搞“剝削”，這樣一來(lái)茶農(nóng)才能安心跟公司合作，或加入合作社，從而達(dá)成長(zhǎng)期的合作關(guān)系。
3、違約追究機(jī)制。對(duì)于撕毀訂單等行為，要追究責(zé)任。但事實(shí)上，公司責(zé)任容易追究一些，分散的茶農(nóng)責(zé)任難以追究，因?yàn)樽肪康某杀咎?，?dǎo)致公司往往放棄追究的努力。因此必須在這一塊進(jìn)行制度創(chuàng)新，是當(dāng)前需要解決的一個(gè)課題。
4、盈利機(jī)制。長(zhǎng)期合作是建立在盈利（或盈利期望）的基礎(chǔ)上的，如果一個(gè)合作項(xiàng)目缺乏盈利保障，那就缺乏繼續(xù)合作下去的基礎(chǔ)，長(zhǎng)期博弈也就無(wú)從談起。因此，不管是公司主導(dǎo)的合作模式，還是茶農(nóng)主導(dǎo)的合作模式，都要重視盈利問(wèn)題，形成良好的盈利模式。
5、監(jiān)管機(jī)制。一些茶企投身茶園基地，其興趣不在于茶園而在于套取貸款及其他惠農(nóng)政策。對(duì)于這種投機(jī)分子，有關(guān)政府部門(mén)要嚴(yán)格審批與監(jiān)管，以杜絕此種現(xiàn)象的發(fā)生。
