2016年，我寫了一篇關(guān)于茶界禮崩樂壞的文章，一位在深圳做茶的朋友讀了，深有同感，其認(rèn)為，這些年品牌企業(yè)主導(dǎo)的全產(chǎn)業(yè)鏈太貪婪，手伸得太長，涸澤而漁，將各個環(huán)節(jié)的利潤吃完吃凈，留下一地雞毛，經(jīng)銷商紛紛反水，越過廠家直接對接茶農(nóng)或料頭，要不是將品牌企業(yè)當(dāng)成自己的代工與定制生產(chǎn)基地……
一地雞毛，全產(chǎn)業(yè)鏈真經(jīng)念歪了
茶企全產(chǎn)業(yè)鏈風(fēng)光不再，不是說茶企不能玩全產(chǎn)業(yè)鏈，而是說曾經(jīng)虛假繁榮的茶企全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略之終結(jié)。在未來，只有建立強大品質(zhì)供應(yīng)鏈的茶企，才談得上全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略。如同現(xiàn)代戰(zhàn)爭打的是后勤，目前茶企競爭已經(jīng)過了小米加步槍的游擊戰(zhàn)階段，也過了炒作概念，包裝作秀的泡沫年代，而到了告別浮華，沉淀下來苦練內(nèi)功，靠品質(zhì)供應(yīng)鏈掘金未來的階段。
茶界流行全產(chǎn)業(yè)鏈其實是市場競爭加劇的結(jié)果。2009年，茶企紛紛告別過去粗放式小農(nóng)經(jīng)濟，走上了專業(yè)化運作之途。這些有抱負(fù)的新一代茶企發(fā)現(xiàn)，要真正贏取未來，必須營建一條從茶園到茶杯之完整產(chǎn)業(yè)鏈體系。這其實是用品牌的影響力重構(gòu)茶園、初制、精制、倉儲、渠道與終端所有環(huán)節(jié)，建立品牌嚴(yán)格把控全產(chǎn)業(yè)鏈之秩序。其出發(fā)點無疑是好的，但可惜經(jīng)念歪了。為什么會念歪了，是因為古純市場的突然放大，以及消費者與經(jīng)銷商在那個年代對品牌商特別信賴。眾所周知，古純產(chǎn)于深山，遠離經(jīng)銷商與消費者，作為一個全新的概念初興之時，古純品牌無疑手握解釋古純是什么之信息霸權(quán)，下游的渠道與終端自然對做古純的茶企頂禮膜拜，希冀能取得古純真經(jīng)，并分取全新市場的羹湯。而以大益為代表的一二線規(guī)模品牌，也利用泡沫經(jīng)濟、禮品經(jīng)濟之盛行，把自己包裝得金光閃閃，通過設(shè)置各種能讓經(jīng)銷商快速賺錢的模式，打造品牌的煉金術(shù)，從而成為引領(lǐng)時代之“大神”，信眾如恒河沙數(shù)。
由此可見，2011年到2014年的茶企全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略熱潮，更多是停留在營銷話術(shù)層面，腳踏實地去真干、“傻”干、實干的少。
到了2015年，許多品牌茶企就遭到了報應(yīng)，因為經(jīng)銷商發(fā)現(xiàn)廠家只會玩炒作概念的花架子，宣傳遠大于實際，這種靠營銷上位的茶企，在泡沫年代會形成“跟著品牌有肉吃”之財富效應(yīng)，但到了市場深度調(diào)整期，可謂大潮退去了，才知道在裸泳。其裸泳的實質(zhì)乃在于，這些玩營銷噱頭的茶企根基很淺，這些年都忙著找快錢，忙著在全國跑馬圈地招大商，在臺地茶園升級改造，古樹茶資源深度整合，科研投入，技術(shù)研發(fā)，產(chǎn)品創(chuàng)新，茶農(nóng)、廠家、商家良性一體化，藍海戰(zhàn)略等對產(chǎn)業(yè)鏈進行縱深開發(fā)方面乏善可陳。
于是，我們看到了，云南千千萬萬茶企都陷入了跟風(fēng)炒作，家家做古樹茶之怪象，都在做最沒有技術(shù)含量的大自然搬運工。這讓經(jīng)銷商情以何堪，既然你廠家只會簡單的收點鮮葉或毛茶壓個餅賣賣，我何必讓你雁過拔毛，不如自己親自上茶山找茶農(nóng)收料。這些年，云南的茶企被虛熱的市場慣壞了，什么熱就去追捧什么，從來沒有一個清晰的定位，作為立志開百年老店的企業(yè)我安身立命處究竟是什么；對于經(jīng)銷商與合作伙伴，也往往抱著短期利益最大化之動機，把你玩廢了，我重新招個大商來玩就是；也不愿意重金布局上游與組建專業(yè)化的團隊，認(rèn)為見效太慢，不如制造概念在市場快速圈錢來得痛快。
許多企業(yè)做品牌與全產(chǎn)業(yè)鏈的覺悟大抵如此，2016年的禮崩樂壞就在情理之中了。市場不好做，加上微信之普及與茶山游的盛行，茶行業(yè)跑步進入了信息大透明時代，許多經(jīng)銷商與消費者跑到茶山一了解情況，原來自己最信任的品牌許多連內(nèi)褲都沒穿，上演了一部部皇帝新裝之茶山大片……
平臺崛起的年代，再不做強供應(yīng)鏈就晚了
茶企全產(chǎn)業(yè)鏈風(fēng)光不再，其實是表達兩層意思。一是上文提到的建立在營銷話術(shù)上的全產(chǎn)業(yè)鏈風(fēng)光不再，二是下文將要深度剖析的，近年來各種平臺的流行，其對企業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈之建設(shè)帶來的促進與抑制作用。
這里用了一對矛盾的詞語：促進與抑制。
其實筆者想表達的是，善用平臺的品牌企業(yè)，將利用跟各種平臺的戰(zhàn)略合作，促進其全產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)。當(dāng)然，其前提是要建立強大的供應(yīng)鏈。因為這些平臺企業(yè)，許多都是在玩搭建產(chǎn)銷對接平臺，精選供應(yīng)商之游戲規(guī)則，具備強大供應(yīng)鏈的茶企往往位于優(yōu)選之列，其會拿出平臺的寶貴資源助推茶企之全產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)。
抑制是指，平臺與品牌有兼容的一面，也有對沖的一面。品牌茶企，是從上游到下游之全產(chǎn)業(yè)鏈縱向整合，而平臺則是橫切產(chǎn)業(yè)鏈，其可以是上游的原料交易平臺，也可以是倉儲平臺，比如云茶倉，中游的信息對接平臺，比如中國普洱茶網(wǎng)（www.qijiukeji.cn），還可以是終端渠道平臺，比如專注于中期茶資源整合的陳茶匯，以及類金融交易平臺，比如各種茶交所。
兼容是指，平臺企業(yè)搭建行業(yè)基礎(chǔ)平臺，需要品牌企業(yè)來唱戲；對沖是指，平臺有自己橫切產(chǎn)業(yè)鏈，快速做大的夢想。一般來說平臺做大了，就會對品牌茶企形成渠道霸權(quán)，這些掌握渠道與終端零售霸權(quán)的平臺，會打斷品牌茶企建設(shè)全產(chǎn)業(yè)鏈的進程，因為其想將品牌茶企鎖定為供應(yīng)商、制造品牌之角色，從而攫取行業(yè)定價權(quán)、話語權(quán)，為自己牟取更多的利益。
以前的國美、蘇寧、家樂福、沃爾瑪如此，現(xiàn)在的淘寶、天貓與京東也是如此，每一個做平臺的企業(yè)都懷著橫向擴張的夢想……
茶界會不會出現(xiàn)類似家樂福、淘寶這樣的行業(yè)垂直超級平臺？超級平臺的出現(xiàn)只是時間問題，其在何時誕生，誰也無法預(yù)測。我們現(xiàn)在能研判的僅僅是，這是一個做平臺的黃金時期。因為茶行業(yè)自2014年的春天之后，一直處于橫盤之中，品牌的話語權(quán)被嚴(yán)重削弱，茶企苦心營建的全產(chǎn)業(yè)鏈秩序在某種程度上已經(jīng)崩潰。這對品牌茶企來說，是禮崩樂壞，對于立志于打造平臺的企業(yè)來說，無疑是千載難逢的機會。我們知道，平臺快速做大往往是行業(yè)的蕭條時期，比如家電業(yè)在80年代末、九十年代初遇上產(chǎn)品嚴(yán)重積壓，主打品牌折扣貨的國美就趁勢崛起。
當(dāng)然，目前茶行業(yè)存在平臺迅速做大的機會，但要做成超級平臺估計還不太可能。這也就是說擁有品質(zhì)供應(yīng)鏈優(yōu)勢的茶企，將利用各種優(yōu)質(zhì)平臺實現(xiàn)快速擴張，而平臺由于其還不是巨無霸的恐龍，其要借力品質(zhì)供應(yīng)鏈，很多時候會唯強勢品牌馬首是瞻。而沒有強大供應(yīng)鏈的茶企會發(fā)現(xiàn)，其很難入平臺之法眼，很難搭上平臺快速擴張之隨風(fēng)車。而要靠自己親力親為打造全產(chǎn)業(yè)鏈所有環(huán)節(jié)，一是整合成本太高，周期太長，另一個是經(jīng)銷商也沒有忠誠度，重金布局全國市場，往往投入大產(chǎn)出小，不得不退而求其次為經(jīng)銷商提供代工與定制化服務(wù)。加上，平臺對渠道資源，尤其是終端消費人群的強勢整合，更加抑制了缺乏根基的品牌茶企建設(shè)全產(chǎn)業(yè)鏈之進程。
打造茶界新藍海，品質(zhì)供應(yīng)鏈的煉金術(shù)
筆者在為蒲門茶業(yè)做戰(zhàn)略規(guī)劃之時，將品質(zhì)供應(yīng)鏈放在核心架構(gòu)來對待。因為有了具備成本優(yōu)勢、特色鮮明、適銷對路的品質(zhì)供應(yīng)鏈，就能借助平臺崛起之東風(fēng)，與優(yōu)質(zhì)平臺達成戰(zhàn)略合作，利用各種專業(yè)平臺做市場，可謂事半功倍。同時，打造品質(zhì)供應(yīng)鏈，不當(dāng)懶惰的大自然搬運工，就能規(guī)避與茶農(nóng)、小作坊的低層次競爭，進入企業(yè)發(fā)展的高階，打造新型，良性發(fā)展的茶農(nóng)、廠家、商家一體化模型，從而形成了企業(yè)發(fā)展生態(tài)閉環(huán)。
概言之，有了品質(zhì)供應(yīng)鏈，一能與優(yōu)質(zhì)平臺達成戰(zhàn)略合作，二是能維持經(jīng)銷商的忠誠度，攜手其深度開發(fā)市場。
品質(zhì)供應(yīng)鏈，供應(yīng)的是什么呢？也就是茶企將上游的基礎(chǔ)工作做扎實，為下游的合作伙伴提供完整產(chǎn)品。完整產(chǎn)品是指，產(chǎn)品分三個層次，首先是自然產(chǎn)品，也就是產(chǎn)品本身的使用價值，即效用；其次是服務(wù)產(chǎn)品，也就是消費者使用你的產(chǎn)品，能享受到哪些走心服務(wù)；最外圍的是虛擬產(chǎn)品，也就是品牌文化價值，通過塑造品牌文化，讓消費者使用你的產(chǎn)品感到榮光，倍有面子，產(chǎn)生文化認(rèn)同感。
相信，當(dāng)三位一體的完整產(chǎn)品擺在面前，合作平臺與經(jīng)銷商都很樂意去推。但光有這些標(biāo)配，還遠遠不夠，因為產(chǎn)品、服務(wù)、品牌，任何一家做品牌的茶企都能提供。因此，我們規(guī)避同質(zhì)化競爭的終極武器，就是打造茶界新藍海。
每個立志做不同的茶企都有其藍海夢想，彩農(nóng)打造的是茶界最新頂級名片——云南巖茶；
五正熟茶打造的是，復(fù)刻傳統(tǒng)經(jīng)典，施行熟茶大單品戰(zhàn)略；
天下普洱茶國，靠曬紅揚名立萬。
這些企業(yè)，都在某種程度上開辟了茶界新藍海，引領(lǐng)了茶界最新潮流。而源自滇紅原產(chǎn)地鳳慶的蒲門茶業(yè)，選擇的是大滇紅領(lǐng)域，意欲做大滇紅的領(lǐng)先品牌。
隨著市場的發(fā)展，各種滇紅新概念層出不窮，這顯然是傳統(tǒng)滇紅體系很難概括的，故蒲門要與時俱進打造“大滇紅”產(chǎn)業(yè)。
蒲門的做法是，加大科研與產(chǎn)品研發(fā)力度，在弘揚傳統(tǒng)滇紅工藝的基礎(chǔ)上，發(fā)力新品類、新工藝，構(gòu)建“大滇紅”體系。其分為四大板塊：
傳統(tǒng)滇紅：工夫紅茶、紅碎茶；
新滇紅：古樹紅、野生紅、年份紅、曬紅四大當(dāng)家花旦；
時尚養(yǎng)生調(diào)配茶：原味調(diào)配、花式調(diào)配；
深加工衍生品：滇紅日化產(chǎn)品、滇紅茶膏、滇紅速溶茶等。
要玩轉(zhuǎn)大滇紅體系，倉儲消費是核心關(guān)鍵。其一方面能建立行業(yè)差異化，另一方面能通過融大資，對優(yōu)質(zhì)原料進行戰(zhàn)略性收儲，建立“滇紅第一倉”這個戰(zhàn)略支點。有了這個大倉儲支點，上游可以整合更多的優(yōu)質(zhì)茶園、初制所，收儲不同山頭的優(yōu)質(zhì)滇紅與普洱茶原料，打造純料、拼配茶（調(diào)配茶）與年份茶體系，其也可以對下游消費市場的開拓提供強大的供應(yīng)鏈支持。同時，有了滇紅與普洱茶大倉儲，可以引入戰(zhàn)略性投資，方便招大商、融大資、抓大單，可以深挖不同的細分市場，提供給經(jīng)銷商更多的選擇。
蒲門茶業(yè)通過深耕滇紅核心產(chǎn)區(qū)——鳳慶，打造滇紅最強大的品質(zhì)供應(yīng)鏈，從而在上游形成產(chǎn)業(yè)勢能，再實施品牌與渠道戰(zhàn)略，將勢能轉(zhuǎn)化為下游的動能。有了一定品牌影響力與市場占有率之后，就可以通過搭建共享發(fā)展平臺，輸出行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與整合模式，整合上游的茶園、茶農(nóng)、初制所、精制廠、原產(chǎn)地倉儲，下游的戰(zhàn)略渠道商、經(jīng)銷商、消費者，并取得政府支持、資本青睞、媒體背書，融合各種專業(yè)服務(wù)機構(gòu)，進行跨界資源大整合，從而打造一個以龍頭茶企為核心的滇紅產(chǎn)業(yè)生態(tài)共榮圈。
