茶產(chǎn)業(yè)整合風(fēng)起云涌——集團(tuán)化對(duì)茶產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略價(jià)值
陳漢中
作者是和君資深咨詢師、蔣同團(tuán)隊(duì)合伙人。本文節(jié)選自中國茶葉流通協(xié)會(huì)發(fā)布的《2017年中國茶業(yè)發(fā)展報(bào)告》。
到2013年以后，中國經(jīng)濟(jì)高增長過去了，這幾年經(jīng)濟(jì)增長方式發(fā)生了很大的變化。成長型投資減弱，價(jià)值型的產(chǎn)業(yè)整合性投資加速。茶葉也不例外，所以在2016年前后，茶業(yè)集團(tuán)組建風(fēng)起云涌，成為茶界的熱點(diǎn)。以安吉白茶的安吉茶產(chǎn)業(yè)集團(tuán)有限公司為典型，安茶集團(tuán)沿著產(chǎn)業(yè)鏈上中下游整合資源，異軍突起，市場(chǎng)表現(xiàn)可圈可點(diǎn)，成為其他茶區(qū)借鑒的案例。隨后我們觀察到梧州六堡茶的廣西六堡茶股份有限公司，江西的江茶集團(tuán)，湖北的湖北茶業(yè)集團(tuán)等紛紛以各自方式組建成立茶業(yè)集團(tuán)。一場(chǎng)轟轟烈烈的產(chǎn)業(yè)整合，混合所有制嘗試正在茶業(yè)領(lǐng)域發(fā)生……
未來，越來越多的企業(yè)把整合當(dāng)做競(jìng)爭(zhēng)的手段和成長的路徑，一個(gè)身處競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)離不開整合，不管你舒不舒服，爽不爽，你要么整合別人、要么被別人整合，產(chǎn)業(yè)整合是必然趨勢(shì)，對(duì)茶產(chǎn)業(yè)來說，繼新三板之后，以茶業(yè)集團(tuán)為載體的產(chǎn)業(yè)整合是股份制發(fā)展又一次浪潮。
產(chǎn)業(yè)整合是什么，為什么茶業(yè)集團(tuán)現(xiàn)在能為一股潮流，怎么樣組建一個(gè)有效的茶業(yè)集團(tuán)？
湘茶集團(tuán)白沙溪，2015年攜手和君蔣同團(tuán)隊(duì)
一、產(chǎn)業(yè)整合是什么
按百度百科定義，產(chǎn)業(yè)整合是指為了謀求長遠(yuǎn)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，按產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律，以企業(yè)整合為對(duì)象，跨空間、地域、行業(yè)和所有制重新配置生產(chǎn)要素銷售整個(gè)體系的調(diào)整和構(gòu)建新的資本組織，從而形成以大企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)為核心的優(yōu)勢(shì)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)和相應(yīng)結(jié)構(gòu)的過程。通常產(chǎn)業(yè)整合是以資本為紐帶，圍繞龍頭企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈縱向和橫向的整合，實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)資源掌控，形成具有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的的集團(tuán)化組織。從橫向提升產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)效率，改變“廠商林立、秩序混亂、惡性競(jìng)爭(zhēng)的局面?？v向提升運(yùn)營效率，產(chǎn)業(yè)鏈重新分工，各自做好專業(yè)事情，實(shí)現(xiàn)上游、中游、下游合理分工與高效協(xié)同。
從宏觀上看，產(chǎn)業(yè)整合是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化和資源重新配置的一個(gè)過程；從中觀上看，產(chǎn)業(yè)整合是區(qū)域產(chǎn)業(yè)升級(jí)的過程，有更多資本和精力從事研發(fā)工作技術(shù)創(chuàng)新，開發(fā)新產(chǎn)品和新的模式，創(chuàng)造更多的顧客；從微觀上看，整合是企業(yè)的一個(gè)戰(zhàn)略選擇，一條可供選擇的成長路線；從政治經(jīng)濟(jì)學(xué)看，茶葉與茶農(nóng)緊密相關(guān)，茶葉是精準(zhǔn)脫貧的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，從這個(gè)意義上說，茶葉的產(chǎn)業(yè)整合和集團(tuán)化是有利于改變目前茶葉產(chǎn)業(yè)鏈的價(jià)值分配的畸形，重新價(jià)值分配，提高茶農(nóng)的收入。
下關(guān)沱茶2012年起，攜手和君蔣同團(tuán)隊(duì)。
二、為什么產(chǎn)業(yè)整合
1.美國摩根時(shí)代的啟示；
19世紀(jì)末20世紀(jì)初時(shí)候的美國，那時(shí)候的美國各行各業(yè)都呈現(xiàn)出“小、散、亂、弱”的局面，幾百家汽車廠并存、上千家鋼鐵廠同在、一大堆石油公司混戰(zhàn)，大家都低起點(diǎn)、低水平重復(fù)建設(shè)，不上規(guī)模，缺乏起碼的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，廠商林立、惡性競(jìng)爭(zhēng)，市場(chǎng)秩序混亂，行業(yè)中的廠商誰都感到經(jīng)營環(huán)境惡劣，贏利艱難，產(chǎn)業(yè)整體失效。如此，直接危及放款給這些企業(yè)的金融資本的安全。于是，金融家J.P摩根奮起自救，率先出面來推動(dòng)美國的產(chǎn)業(yè)大重組。J.P摩根拿鋼鐵業(yè)開刀，收購掉行業(yè)龍頭卡耐基鋼鐵廠，然后地毯式吞并掉700多家中小型鋼鐵企業(yè)，成就了著名的美國鋼鐵公司，一舉取得了美國70%的鋼鐵產(chǎn)量，最大限度地實(shí)現(xiàn)了美國鋼鐵業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和產(chǎn)業(yè)升級(jí)。與摩根相仿，杜蘭特則將200多家中小汽車廠商整合成通用汽車，與福特汽車并駕齊驅(qū)，共同主導(dǎo)著美國汽車業(yè)秩序，結(jié)束了汽車業(yè)的混戰(zhàn)局面；而洛克菲勒則推動(dòng)40多家石油公司組建托拉斯，成就了著名的美孚石油。正是通過一系列這樣的產(chǎn)業(yè)整合行動(dòng)，美國鋼鐵、美國鐵路、美國汽車、美國化工、美國煙草、美國石油等一大批美國現(xiàn)代大工業(yè)迅速崛起，徹底拉開了對(duì)老牌歐洲的工業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力落差。正是在這個(gè)意義上，有了產(chǎn)業(yè)史上那個(gè)著名的說法，即所謂“哥倫布發(fā)現(xiàn)了新大陸，摩根重組了新大陸”。
產(chǎn)業(yè)整合后，規(guī)模經(jīng)濟(jì)凸現(xiàn)，足夠的盈利確保研發(fā)投入，作為行業(yè)市場(chǎng)的主要擁有者也愿意對(duì)產(chǎn)業(yè)的長遠(yuǎn)前景負(fù)責(zé)，由此領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)業(yè)升級(jí)換代和進(jìn)入秩序狀態(tài)。
2、中國產(chǎn)業(yè)整合在加速進(jìn)行
中國各行各業(yè)面臨結(jié)構(gòu)變遷的機(jī)會(huì)，近期寶鋼與武鋼的重組也很能說明如此，過去30年來經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，高競(jìng)爭(zhēng)度的市場(chǎng)化的行業(yè)集中度快速提高，呈現(xiàn)3+N格局。如白酒，茅五洋劍走向全國；牛奶業(yè)，蒙牛、伊利、光明；啤酒，雪花、青島、燕京；家電，海爾、格力、美的；食用油，福臨門、金龍魚、花生油；醫(yī)藥、醫(yī)院、印刷等等都在進(jìn)行中；
啟示：
1)若不能通過競(jìng)爭(zhēng)手段或競(jìng)爭(zhēng)遙遙無期，產(chǎn)業(yè)整合是必然戰(zhàn)略選擇；
2)從長期看，產(chǎn)業(yè)集中是歷史必然，產(chǎn)業(yè)整合是大勢(shì)所趨，唯大且強(qiáng)者生存，企業(yè)要有產(chǎn)業(yè)經(jīng)營思維，
3)產(chǎn)業(yè)整合性的投資是今后資本機(jī)構(gòu)主流投資模式，幫助龍頭企業(yè)整合，分享賦能價(jià)值；
八馬茶業(yè)2011年起，攜手和君蔣同團(tuán)隊(duì)。圖為八馬董事長王文禮、總經(jīng)理吳清標(biāo)聽取和君蔣同團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略匯報(bào)。
三、茶產(chǎn)業(yè)整合時(shí)機(jī)？
產(chǎn)業(yè)史告訴我們，產(chǎn)業(yè)演進(jìn)分為初創(chuàng)、規(guī)模、聚集、平衡和聯(lián)盟四個(gè)階段，產(chǎn)業(yè)的演進(jìn)是必然的，不可避免的，不可逃避的。茶葉處在向集聚階段跳躍，不能通過市場(chǎng)規(guī)?；?，資本外力會(huì)加速聚集。
習(xí)近平總書記在主持學(xué)習(xí)時(shí)強(qiáng)調(diào)，在市場(chǎng)作用和政府作用的問題上，要講辯證法、兩點(diǎn)論，“看不見的手”和“看得見的手”都要用好，努力形成市場(chǎng)作用和政府作用有機(jī)統(tǒng)一、相互補(bǔ)充、相互協(xié)調(diào)、相互促進(jìn)的格局，推動(dòng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)持續(xù)健康發(fā)展。茶產(chǎn)業(yè)發(fā)展其實(shí)也是如此。中國茶葉幾千年，茶產(chǎn)業(yè)發(fā)展如同茶葉慢消費(fèi)特性，悠悠流淌。實(shí)踐證明僅僅依靠市場(chǎng)之手將是一個(gè)漫長過程，需要市場(chǎng)和管理兩個(gè)方面有機(jī)統(tǒng)一，讓看得見的手有效調(diào)控，通過資本手段或行政手段加速產(chǎn)業(yè)整合，從過去“育龍頭”不成，到“造龍頭”。因此茶業(yè)集團(tuán)化應(yīng)運(yùn)而生，這也是一種新的經(jīng)濟(jì)增長方式、產(chǎn)業(yè)升級(jí)、公私所有制混合的嘗試。
我們回首中國茶經(jīng)歷最輝煌的黃金十年（2005年到2014年），連續(xù)十年復(fù)合增長率達(dá)到20%，總產(chǎn)值由300億元發(fā)展到近4000億元，產(chǎn)量有78萬噸到209萬噸，茶園面積發(fā)展到4400萬畝；茶葉從農(nóng)產(chǎn)品基本變成商品，由種植的產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)運(yùn)營的品牌經(jīng)濟(jì)華麗轉(zhuǎn)身。由農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)向現(xiàn)代工業(yè)產(chǎn)業(yè)和文旅產(chǎn)業(yè)發(fā)展演進(jìn)。這十年伴隨著各種茶節(jié)、茶會(huì)、茶博會(huì)熱鬧而興旺，這十年，大益普洱茶攜手和君咨詢，2005年開啟茶行業(yè)第一個(gè)咨詢案例。近10年茶業(yè)集團(tuán)組建背后有和君咨詢茶產(chǎn)業(yè)研究中心的身影。2010年和君咨詢蔣同團(tuán)隊(duì)推動(dòng)了中國首個(gè)茶產(chǎn)業(yè)重組案例“川紅集團(tuán)”，2011年參與推動(dòng)了江西“寧紅集團(tuán)”的組建；2012年參與推動(dòng)敘府茶業(yè)重組為川茶集團(tuán)。2014-2015年參與推動(dòng)“安吉茶產(chǎn)業(yè)集團(tuán)”（品牌極白）的組建，也是國有資本和民營資本混合所有制的創(chuàng)新嘗試。2016至今，正在擔(dān)任云南省臨滄市政府的智囊，進(jìn)行臨滄茶產(chǎn)業(yè)的整合。
陜西涇陽縣2014年起攜手和君蔣同團(tuán)隊(duì)，振興涇陽茯茶產(chǎn)業(yè)。圖為戰(zhàn)略匯報(bào)會(huì)現(xiàn)場(chǎng)。
這十年，政府政策對(duì)茶葉支持力度不小，企業(yè)家也是很努力，很勤奮，誕生一些領(lǐng)先的企業(yè)。但持續(xù)規(guī)?；砷L的企業(yè)并不多，行業(yè)的集中度依然很低，各區(qū)域發(fā)展不平衡。
產(chǎn)業(yè)定位混亂，例如茶農(nóng)、合作社、家庭農(nóng)場(chǎng)、莊園、規(guī)模企業(yè)都在做全產(chǎn)業(yè)鏈，種茶加工茶賣茶玩茶，五花八門，各說各的理，各玩各的道。
進(jìn)入門檻低，市場(chǎng)化不強(qiáng)，低水平重復(fù)建設(shè)，不上規(guī)模，缺乏起碼的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，廠商林立、盈利艱難，企業(yè)沒有精力和財(cái)力開展技術(shù)研發(fā)與創(chuàng)新。特別注意的是一些過億的企業(yè)在2014年后規(guī)模和利潤雙降，目前還沒達(dá)到歷史最好水平，基本是恢復(fù)性的增長。
隨著中國經(jīng)濟(jì)高增長過去，茶企很難回到過去十年高增長了。一般來講若沒有顛覆性的創(chuàng)新，在一個(gè)結(jié)構(gòu)失效的完全自由競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，依靠競(jìng)爭(zhēng)改善產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)將是一個(gè)緩慢的過程，茶企的經(jīng)濟(jì)增長方式也該要發(fā)生改變了。面臨這種情況，政府以往每年投入大量資金補(bǔ)貼，前期社會(huì)資本投入，并沒有商業(yè)價(jià)值回報(bào)，必然奮勇自救。結(jié)構(gòu)效率大于運(yùn)營效率，產(chǎn)業(yè)整合將是一種必然的戰(zhàn)略選擇。所以在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)低速增長L型相當(dāng)長時(shí)間內(nèi)，區(qū)域組建茶葉集團(tuán)潮涌，百團(tuán)組建，百團(tuán)大戰(zhàn)不可避免，打破舊格局建立新產(chǎn)業(yè)格局，產(chǎn)業(yè)鏈必然走向重新分工和協(xié)同，進(jìn)入一種穩(wěn)態(tài)平衡結(jié)構(gòu)。如新西蘭的佳沛就是很好的借鑒案例。
茶業(yè)門檻低，起點(diǎn)低，會(huì)不會(huì)出現(xiàn)野火燒不盡，春風(fēng)吹有生？如何規(guī)避整合后引起一些列沒想到的問題呢？如何規(guī)避整合陷阱？那么在茶葉領(lǐng)域開展產(chǎn)業(yè)整合、組建集團(tuán)很關(guān)鍵，涉及到茶業(yè)集團(tuán)的組建方式，頂層設(shè)計(jì)，資本嫁接、商業(yè)模式創(chuàng)新、資源配置、底層運(yùn)營、操作等系統(tǒng)配置。
未完待續(xù)，敬請(qǐng)期待下篇。
四、怎么做？
茶葉集團(tuán)有成功的，也有效果一般的，也有效果不理想的。為增強(qiáng)質(zhì)感，挑選三個(gè)典型案例供參考，分別為湘茶集團(tuán)、川茶集團(tuán)、安茶集團(tuán)；
湘茶集團(tuán)，2013起攜手和君蔣同團(tuán)隊(duì)。圖為周重旺董事長參加湘茶集團(tuán)君山銀針項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)。
湖南省茶業(yè)集團(tuán)股份有限公司，簡(jiǎn)稱湘茶集團(tuán)。
企業(yè)如人，湘茶企業(yè)給人印象低調(diào)、內(nèi)斂，在戰(zhàn)略上又敢為人先，遠(yuǎn)見卓識(shí)。規(guī)模實(shí)打?qū)嵓s30億，茶界的隱形冠軍，周重旺董事長被稱為茶界戰(zhàn)略家。
湘茶集團(tuán)是橫向整合典型，在別人認(rèn)為不可思議、不被看好的情況下，一舉控股白沙溪、湘益、君山銀針、沅陵碣灘茶、保靖黃金茶等這些歷史老廠和名茶?？v向整合上游優(yōu)質(zhì)的生態(tài)茶園，整合科研人才，為旗下子公司提供優(yōu)質(zhì)的原料和研發(fā)儲(chǔ)備，保持創(chuàng)新的活力。湘茶集團(tuán)是全產(chǎn)業(yè)鏈綜合性集團(tuán)公司代表。
湘茶集團(tuán)組織模式是以資本為紐帶緊密股權(quán)關(guān)系，典型的母子公司的組織架構(gòu)。湘茶集團(tuán)管控模式根據(jù)各企業(yè)定位、對(duì)集團(tuán)的貢獻(xiàn)以及所處的階段，采取不同管控模式，有的財(cái)務(wù)管控，有的戰(zhàn)略管控，有的操作運(yùn)營管控。據(jù)筆者觀察，對(duì)白沙溪主要以財(cái)務(wù)管控為主，湘益、君山銀針等是戰(zhàn)略管控為主。正因?yàn)楹侠淼亩ㄎ缓凸芸啬Ｊ?，生產(chǎn)關(guān)系釋放出巨大的生產(chǎn)力，緊緊抓住茶產(chǎn)業(yè)黃金10年快速發(fā)展大勢(shì)，一躍成為知名企業(yè)，奠定在行業(yè)的商業(yè)地位。
品牌模式：獨(dú)立多品牌策略，有白沙溪、湘益、君山銀針、臻溪茶、倩云牌等品牌，這種品牌模式好處，一是可以充分傳播各子公司自我品牌，突出品牌特點(diǎn)，通過競(jìng)爭(zhēng)提高效率，他沒有將企業(yè)的聲譽(yù)系在某一個(gè)品牌的成敗之上，集團(tuán)也不會(huì)因?yàn)槟骋粋€(gè)品牌信譽(yù)下降而承擔(dān)較大的風(fēng)險(xiǎn)。二是激發(fā)內(nèi)部良性競(jìng)爭(zhēng)，提高效率。其缺點(diǎn)是不能通過子品牌傳播公司品牌和共享，傳播費(fèi)用高。
川茶集團(tuán)，2012年攜手和君蔣同團(tuán)隊(duì)。圖為顏澤文董事長聽取戰(zhàn)略匯報(bào)。
四川省茶業(yè)集團(tuán)股份有限公司，簡(jiǎn)稱川茶集團(tuán)
川茶集團(tuán)成立2013年，前身為敘府茶業(yè)，由過去一個(gè)地方企業(yè)一躍成為擁有廣泛知名度的實(shí)力品牌，企業(yè)進(jìn)入到一個(gè)全新階段。被四川省委省政府確定為“川茶千億產(chǎn)業(yè)”發(fā)展的排頭兵企業(yè)進(jìn)行重點(diǎn)扶持。肩負(fù)打造省級(jí)大區(qū)域品牌歷史重任。階段目標(biāo)2019年沖擊A股，近幾年在國內(nèi)渠道和國外出口市場(chǎng)發(fā)力，取得一定成績。
川茶集團(tuán)的整合主要引進(jìn)省級(jí)國有資本，重組川茶集團(tuán)，以“大集團(tuán)帶大龍頭，大龍頭帶小龍頭，小龍頭帶專業(yè)合作社，專業(yè)合作社連農(nóng)戶”的新型農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營模式，促進(jìn)“川茶”產(chǎn)業(yè)整體升級(jí)和可持續(xù)發(fā)展。
川茶集團(tuán)發(fā)起的川茶集團(tuán)聯(lián)盟是一種松散的組織形式。聯(lián)盟的管控模式：聯(lián)合省內(nèi)121家茶企，以川茶集團(tuán)為會(huì)長單位的川茶品牌促進(jìn)會(huì)為抓手。
品牌模式：本質(zhì)上是大區(qū)域品牌的共享模式，旨在團(tuán)結(jié)帶領(lǐng)川內(nèi)茶企共同打造“天府龍芽”川茶大區(qū)域品牌，抱團(tuán)出川參加各種茶博會(huì)，出席一些論壇、基地參觀等。這種模式類似重新打造川內(nèi)新的公共品牌，容易造成很多小企業(yè)“搭便車”，出工出不力。因此，川茶的整合還需要朝縱深領(lǐng)域深入。
安茶集團(tuán)，2015年起攜手和君蔣同團(tuán)隊(duì)。圖為戰(zhàn)略匯報(bào)會(huì)現(xiàn)場(chǎng)。
安吉茶產(chǎn)業(yè)集團(tuán)有限公司，簡(jiǎn)稱安茶集團(tuán)（極白）
安茶集團(tuán)成立2015年，由安吉城投控股。安吉白茶拿下行業(yè)多個(gè)第一，但企業(yè)多而小，小富即安。有星星，沒月亮。安吉縣政府痛下決心改變安吉白茶小散弱的局面，聯(lián)合具有國企背景的安吉城投集團(tuán)、萬向信托聯(lián)合發(fā)起2億元的產(chǎn)業(yè)投資基金，用于安茶集團(tuán)進(jìn)行企業(yè)并購重組和市場(chǎng)品牌建設(shè)，也是近期國有資本進(jìn)入茶業(yè)的經(jīng)典案例，這一舉措顛覆行業(yè)傳統(tǒng)的認(rèn)知，由此引發(fā)行業(yè)內(nèi)外大討論和極度關(guān)注“極白三問”。時(shí)間和業(yè)績粉碎一切擔(dān)心和質(zhì)疑，安茶集團(tuán)運(yùn)營一年多交出漂亮的成績單。在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，面臨不確定的營商環(huán)境，要允許大膽嘗試、探索區(qū)域茶產(chǎn)業(yè)發(fā)展的新路子新模式。
安茶集團(tuán)是縱向一體化整合的典型。沿著產(chǎn)業(yè)鏈上游基地、中游生產(chǎn)工藝、下游銷售整合關(guān)鍵資源和行業(yè)內(nèi)外優(yōu)秀人才，每個(gè)鏈條環(huán)節(jié)都有關(guān)鍵人才把控。典型“人才＋產(chǎn)融互動(dòng)、整合的戰(zhàn)略”。首批已完成了對(duì)安吉縣內(nèi)2家省級(jí)標(biāo)準(zhǔn)化名茶企（峰禾園、千道灣）和安吉白茶電商企業(yè)（芳羽）的并購重組，將形成了安吉白茶的產(chǎn)業(yè)航母，實(shí)現(xiàn)安吉白茶在華東林交所大宗農(nóng)林產(chǎn)品現(xiàn)貨電子交易平臺(tái)掛牌上市。
安茶集團(tuán)是以資本為紐帶緊密的關(guān)系，榮辱與共，共榮共生。
管控模式是沿著內(nèi)部產(chǎn)業(yè)鏈條分工和協(xié)同，基于資本、戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、運(yùn)營（供產(chǎn)銷）全面的深度管控，基于一體化業(yè)務(wù)特征，每一個(gè)環(huán)節(jié)都不能出現(xiàn)問題、類集權(quán)式的組織形態(tài)。
品牌模式：安茶集團(tuán)啟用全新的品牌“極白”，目前采用的統(tǒng)一品牌策略。這種品牌模式類似家電的海爾，冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)都是海爾。其優(yōu)點(diǎn)是集中可以運(yùn)用多種媒體來集中宣傳一個(gè)品牌，借助品牌的知名度來顯示企業(yè)實(shí)力，塑造企業(yè)形象，有助于新產(chǎn)品進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)，節(jié)省廣告費(fèi)。但缺點(diǎn)是各種產(chǎn)品的質(zhì)量應(yīng)具有相同的質(zhì)量水平，否則會(huì)影響品牌信譽(yù)。
極白在2016年短短一年里，極白在行業(yè)建立廣泛影響力。極白營銷網(wǎng)絡(luò)近2500家，與鳴龍聯(lián)手，與八馬1000多家經(jīng)銷商合作，與老字號(hào)三萬昌、老同昌攜手，從“馬上有極白”到“極不可失”的營銷活動(dòng)的策劃，上“中國好聲音”投大手筆廣告，到高鐵站電子屏幕做極白廣告，一時(shí)成為行業(yè)其他產(chǎn)茶區(qū)紛紛學(xué)習(xí)的榜樣。
2017年7月，“安吉茶產(chǎn)業(yè)集團(tuán)”的戰(zhàn)略顧問、和君集團(tuán)茶產(chǎn)業(yè)研究中心主任蔣同再次蒞臨安吉時(shí)，在微信朋友圈有感而發(fā)：
“浙江安吉，回訪咨詢客戶安吉茶產(chǎn)業(yè)集團(tuán)有限公司。與80后的董事長交流，得知公司取得的成績，同哥內(nèi)心挺欣慰的。業(yè)內(nèi)都稱呼同哥為“少帥”，跟安茶集團(tuán)班子一比較，同哥顯老了。安茶集團(tuán)經(jīng)營班子都是80后90后（而整個(gè)茶行業(yè)普遍都是60后、50后，少數(shù)是70后）。這個(gè)咨詢項(xiàng)目的成功，關(guān)鍵的是甲乙雙方坦誠的溝通，以及甲方對(duì)咨詢方案有力的執(zhí)行。這么多年咨詢的經(jīng)驗(yàn)告訴同哥：一個(gè)咨詢項(xiàng)目的成功，甲乙雙方坦誠交流是關(guān)鍵，很多時(shí)候，解決方案是雙方反復(fù)交流的結(jié)果。這此過程中，乙方用規(guī)律、方法引導(dǎo)甲方思考，對(duì)甲方的資源進(jìn)行盤點(diǎn)、整合再用。一旦方案確定，甲方則要鑒定的執(zhí)行下去。
安茶集團(tuán)的成立后的一系列舉動(dòng)，讓安吉縣其他茶企業(yè)感覺到了競(jìng)爭(zhēng)壓力，紛紛告別過去守株待兔似的經(jīng)營，各自主動(dòng)創(chuàng)新，研究市場(chǎng)，研究消費(fèi)者，整個(gè)安吉白茶產(chǎn)業(yè)進(jìn)入了新的發(fā)展階段，朝健康、持續(xù)的方向發(fā)展。”
以上三個(gè)典型茶業(yè)集團(tuán)案例，三家集團(tuán)都有國有資本參與，混合所有制的組織資本形態(tài)。產(chǎn)業(yè)整合邏輯似乎很簡(jiǎn)單，過程很復(fù)雜。
啟示：
1、有意義的產(chǎn)業(yè)整合實(shí)際上必須是“人才升級(jí)+技術(shù)升級(jí)+管理升級(jí)+產(chǎn)業(yè)集中”四位一體的產(chǎn)業(yè)能力和產(chǎn)業(yè)效率的升級(jí)。離開了人才、技術(shù)、管理升級(jí)支撐的所謂產(chǎn)業(yè)整合，很容易淪為“麻袋裝土豆”式的產(chǎn)業(yè)歸堆，哪天麻袋口松了，土豆四散，最終的而結(jié)果還是產(chǎn)業(yè)整而不合。
2、對(duì)茶企而言，個(gè)體力量有限，借助資本的力量，基于人才+產(chǎn)融整合，融才融智是成功的關(guān)鍵。
3、基于需要發(fā)育和組建對(duì)應(yīng)的組織職能，如果不發(fā)育和組織相應(yīng)的組織職能，則將面臨組織失控和亂序的危險(xiǎn)。勢(shì)必造成組織規(guī)模的不經(jīng)濟(jì)和運(yùn)營效率降低。
結(jié)束語：
茶業(yè)集團(tuán)化才冰山一角，百團(tuán)序幕剛剛拉開。長江后浪推前浪，一代人有一代人的使命。
